Indústria de rótulos e etiquetas: de menos de 1 para 12 novos clientes por mês, sem contratar um vendedor a mais

Ficha técnica

O nome da empresa está preservado por se tratar de projeto executado sob contrato anterior.

O ponto de partida

A empresa estava havia 12 meses com o mesmo número de clientes ativos. Não era problema de faturamento. O faturamento estava estável e a retenção era muito boa.

Era problema de composição. Noventa por cento da receita vinha de carteira antiga e indicação, e a base envelhecia sem reposição. O faturamento crescia por recompra, não por entrada de cliente novo. Isso criava um risco que ninguém estava olhando: quanto mais a empresa vendia, mais concentrada ficava. Havia cliente representando mais de 25% do faturamento total.

Em outras palavras, o crescimento estava aumentando a dependência em vez de reduzi-la.

Os números do funil na chegada, média dos 3 meses anteriores ao projeto:

O que já tinham tentado: rodaram tráfego pago internamente por 6 meses, focado em aumentar volume de leads. A ação gerou volume. O problema é que mais de 90% das buscas eram de tiragem pequena ou pedido avulso, muito abaixo da tiragem mínima de 3 mil unidades. Lead entrava, mas não era cliente. O canal não moveu o número de clientes novos o suficiente para justificar o investimento, e a conclusão interna foi previsível: tráfego pago não funciona para esse setor.

A empresa já tinha CRM. O acompanhamento existia, mas era inicial, medindo apenas volume de leads e faturamento total. Nada entre uma coisa e outra.

O diagnóstico

O dono chegou com uma hipótese e um pedido. A hipótese era que tráfego pago talvez não fizesse sentido para o setor. O pedido era contratar mais gente para o time comercial, porque com a demanda de recompra o time atual não dava conta de atender orçamento, suporte e ainda trabalhar oportunidade nova.

Meu primeiro passo em qualquer operação é o diagnóstico de restrições e oportunidades, cruzando três leituras: a visão do dono, o que os dados mostram e o que acontece no chão da operação. As três raramente coincidem, e é na diferença entre elas que está o gargalo.

Restrições

Dependência quase total de canal passivo. Mais de 90% do faturamento vinha de recompra ou indicação. A entrada de cliente novo não tinha controle nem previsibilidade. Acontecia, mas ninguém sabia dizer por quê.

O canal pago não gerava lead qualificado. Os leads chegavam, mas eram contatos aleatórios, de baixa tiragem ou sem necessidade real. Isso desanimava o time, que passou a despriorizar o atendimento desse canal. E aí o tempo de resposta subiu para mais de 24 horas, o que piorava ainda mais o resultado do canal, o que desanimava mais o time. Um ciclo que se alimentava sozinho.

Não havia filtro de qualificação. Todo lead ia direto para vendedor. Boa parte era comprador de volume pequeno ou revenda, fora do perfil de margem. O vendedor gastava tempo, não fechava, e reforçava internamente a crença de que lead de internet não presta.

O tempo de resposta matava o lead antes da qualificação. Fizemos cliente oculto e confirmamos: primeiro contato em torno de 24 horas. Num setor onde o comprador industrial dispara cotação para 4 ou 5 fornecedores no mesmo dia, chegar em segundo já é chegar tarde. A especificação técnica foi ancorada por quem respondeu primeiro.

Isso não é impressão minha. Cerca de 80% dos compradores B2B só procuram o fornecedor depois de terem percorrido em torno de 70% da jornada de decisão, e 7 em cada 10 começam essa jornada numa busca no Google. Quando o telefone toca, o critério de escolha já está formado.

Alocação de pessoas. Havia 3 vendedores e 1 gerente, mas todo mundo fazia de tudo. Orçamento, pós-venda, suporte, recompra e oportunidade nova, tudo dividido entre todos. O time vivia ocupado sem ser eficaz.

Oportunidades

Produto muito bom e cliente satisfeito. Entrega com valor real percebido, o que sustenta retenção.

Time com alto domínio técnico e boa conversão. Quem chegava na mesa certa fechava. O problema estava antes da mesa.

Slot comercial ocioso. Ao cruzar pessoas com demanda, ficou claro que o time dava conta de mais volume. Estava mal distribuído, não sobrecarregado. Dava para crescer sem contratar.

Margem para escalar mídia. A empresa topava investir mais desde que houvesse mensuração.

Equipe engajada. Time comprometido com o projeto, o que faz a aderência a processo novo ser muito mais rápida.

Janela sazonal a 3 meses de distância. Pela leitura do histórico de demanda da própria empresa, janeiro a maio concentra a maior busca do setor, porque é quando a indústria faz reestruturação de fornecedor, fecha orçamento e desenvolve lançamento de produto. Tínhamos tempo hábil de reestruturar a operação e chegar pronto na janela.

A conclusão

O gargalo era duplo: volume e processo, nessa ordem de dependência. Aumentar só o volume, sem redistribuir pessoas, geraria lead parado esfriando na fila. Seria repetir o que a operação interna já tinha feito, só que com a minha assinatura.

A decisão: congelar qualquer contratação

Propus segurar a mídia nos R$ 1.500 vigentes por 3 meses e redistribuir a operação antes de escalar qualquer coisa.

O movimento central foi tirar uma das vendedoras da rotina geral e colocá-la 100% em pré-vendas. Todo contato novo, viesse de tráfego pago, orgânico ou indicação, passaria por ela. Os outros 2 vendedores ficaram com carteira, recompra e as oportunidades já qualificadas.

Junto disso, redesenhamos o BANT do projeto: budget, autoridade, necessidade e timing. Definimos com clareza para quem vendíamos e, principalmente, para quem não vendíamos.

Esse documento virou o critério único, tanto para o meu time de tráfego quanto para o time de vendas. Ele era tão central que foi colado na frente do monitor do time comercial, e toda reunião de resultado começava por ele.

Alternativas que descartei

Aumentar a verba de mídia. Mais lead naquele momento só criaria gargalo na etapa seguinte, enquanto a pré-vendas ainda estava aprendendo o processo. É exatamente o que a operação interna já tinha feito, e o resultado já era conhecido.

Contratar 2 vendedores, como o dono queria. Rejeitada por adicionar custo fixo relevante antes de existir processo que provasse absorver volume. Se o problema fosse capacidade, faria sentido. O problema era estrutura.

Montar prospecção ativa. Prospecção é excelente ferramenta, mas o vendedor caçador é um perfil diferente do vendedor técnico consultivo, e o time não tinha essa habilidade. Abrir essa frente naquele momento dividiria energia e recurso sem nenhum canal validado ainda. Isso é pulverização, não diversificação.

O trade-off assumido

Deixei explícito na proposta: 3 meses sem crescimento de volume de leads, só correção de processo e de qualidade, com risco real de o trimestre piorar antes de melhorar. Em troca, uma estrutura capaz de sustentar escala sem quebrar.

O dono aceitou.

Execução

Resultados

Comparação entre a média dos 3 meses anteriores ao projeto e a média dos meses 7 a 12, quando a operação atingiu regime.

Consolidado dos 12 meses

O risco de concentração, que era o problema de origem

Este é o número que responde ao problema definido na abertura. A empresa entrou no projeto com um único cliente carregando mais de um quarto do faturamento e saiu com esse peso diluído entre quatro contas.

Uma ressalva necessária: um desses 4 clientes comprou outro cliente da própria base durante o período, o que fundiu dois faturamentos em um. Parte da concentração final vem dessa fusão, não da dinâmica comercial.

Como isso foi medido

Os dados vêm do CRM da empresa, com o rastreamento de jornada implantado no mês 1, cruzados com o faturamento do ERP. Os números do período anterior foram reconstruídos a partir do histórico do CRM e do ERP, e por isso o baseline de leads é uma estimativa conservadora.

A janela de comparação exclui os meses 1 a 3, que foram período de implantação com mídia deliberadamente contida.

O CAC considera R$ 28,5 mil de mídia mais R$ 42 mil de fee de assessoria, dividido pelo total de clientes novos no período. Não calculo payback aqui porque não tenho a margem de contribuição da empresa documentada, e prefiro não estimar margem alheia.

O retorno financeiro, sem embelezamento

Os 3 primeiros meses somaram menos de 3 vendas. Não foi um começo fácil.

Processo novo leva tempo para pegar, e a conta de mídia ainda estava mal treinada. Com investimento baixo, as janelas de aprendizado das plataformas ficam espaçadas. Pouco evento significa pouco dado para otimizar, e pouco dado significa otimização lenta. Foi um risco assumido de propósito, porque já existia um histórico de verba queimada sem conversão e escalar mídia sobre um processo quebrado só transformaria investimento em custo mais rápido.

A virada veio entre o terceiro e o quarto mês.

No consolidado de 12 meses, R$ 70,5 mil de investimento total geraram R$ 350 mil em primeiras compras. O CAC de R$ 705 representa 20% do valor da primeira compra, o que significa que o cliente se paga dentro do primeiro pedido mesmo antes de considerar recompra.

E tem um número fora da curva que precisa ser citado separado. Um dos clientes novos fez uma primeira compra de pouco mais de R$ 1.800 e recomprou R$ 240 mil noventa dias depois. Esse valor não está nos R$ 350 mil acima, que contam apenas primeiras compras. Cito separado de propósito: um único cliente representa cerca de 40% de toda a receita gerada no projeto quando se soma tudo, e apresentar isso diluído na média seria enganoso.

Projeção de recorrência: se os 100 clientes novos mantiverem o padrão histórico da carteira, de 4 pedidos por ano, isso representa em torno de R$ 1,4 milhão em receita anual. Isso é projeção baseada no comportamento da base existente, não receita realizada, e a retenção real desse grupo só seria conhecida nos anos seguintes.

O faturamento da empresa dobrou. E quanto disso foi meu.

A empresa saiu de cerca de R$ 350 mil por mês e fechou o período em torno de R$ 700 mil por mês. Dobrou.

Seria fácil colocar isso no topo da página e deixar o leitor concluir o que quiser. Não é o que aconteceu, e vale a pena abrir a conta.

O salto no faturamento mensal foi de aproximadamente R$ 350 mil. A receita gerada pelos clientes que eu trouxe somou R$ 590 mil ao longo de 12 meses, o que equivale a cerca de R$ 49 mil por mês. Ou seja, a aquisição respondeu por algo em torno de 14% do crescimento no primeiro ano. O restante veio do aumento de pedidos de contas que já existiam antes de eu chegar, e de uma fusão societária entre dois clientes da base.

Onde o número muda de figura é no regime seguinte. Cliente novo em indústria de rótulo não entrega tudo no primeiro ano, porque a primeira compra é quase sempre uma amostra de serviço. Os 100 clientes adquiridos, mantendo o padrão de 4 pedidos por ano da carteira, passam a valer cerca de R$ 117 mil por mês, o que representaria em torno de um terço do incremento de faturamento.

É por isso que projeto de aquisição em indústria com ciclo de homologação precisa ser lido em dois tempos. No ano 1 ele constrói a base. É no ano 2 que ele aparece no faturamento.

O que não é atribuível ao projeto

Parte do que aconteceu não é mérito meu, e ignorar isso seria vender uma leitura errada do case.

A janela sazonal. O período de janeiro a maio concentra a maior demanda do setor. O projeto entrou em regime justamente nessa janela. Parte do salto é calendário, não método.

A qualidade técnica e a conversão do time. A taxa de fechamento subiu de 20% para 40%, mas quem fechava eram os vendedores da empresa, com domínio técnico que já existia antes de eu chegar. Meu trabalho foi levar a conversa certa até eles, não ensiná-los a vender.

A retenção da empresa. A projeção de R$ 1,4 milhão depende de uma taxa de recompra que a empresa já tinha, construída por qualidade de produto e atendimento. Não é resultado do projeto de aquisição.

A fusão entre dois clientes da base. Um dos quatro maiores clientes do fim do período comprou outro cliente da própria carteira. Isso mudou a distribuição de faturamento por um motivo societário, sem relação com o trabalho comercial.

O crescimento dos pedidos das contas grandes. O faturamento mensal da empresa dobrou no período, mas cerca de 86% desse salto veio do aumento de pedidos de contas que já existiam antes do projeto. A parte atribuível à aquisição está aberta em detalhe no bloco financeiro.

O que não funcionou

O critério de tiragem mínima estava rígido demais. Inicialmente a empresa seguia a tiragem mínima como eliminatória no BANT. Mamas sem olhar a capacidade de recompra do cliente, como criamos a rotina de acompanhar lead a lead, identificamos um lead com todos os criterios de qualificação, menos o de tiragem, ele queria comprar abaixo do mínimo pela regra rigida seria desqulificado.Mas pela capacidade de recompra, entrou na negociação e vendemos abaixo da tiragem, absorvendo prejuízo na primeira venda. A compra de R$ 1.800 virou um pedido de R$ 240 mil noventa dias depois.

Esse foi o erro mais caro que a empresa quase cometeu no projeto, mas quantos outros foram evitados? Ajustamos o BANT para tratar tiragem como critério de margem e com peso diferente não de eliminação, e outras vendas relevantes vieram depois desse ajuste.

Este case é relevante se você:

Provavelmente não é o seu caso se você precisa de resultado em 60 dias, não tem time comercial interno, ou vende produto de ticket baixo com decisão por impulso.

Próximo passo

Se o seu funil se parece com o do início deste case, muito orçamento e pouca homologação, receita presa na carteira antiga e um cliente grande demais no faturamento, preencha meu formulário de análise diagnóstica. Eu avalio pessoalmente o seu funil comercial e te entrego uma análise de restrições e oportunidades.